Simone
早在2009年，卫生部就发布了《区域医疗中心设置原则（试行）》（征求意见稿），全国被划为七大区域，每个区域内设置1到3个国家综合性医疗中心，相关专科专业设置1到3个国家专科性医疗中心。
到如今，自上而下，从大到小的区域医疗中心建设也呈现出遍地开花的形式。目前各个区域医疗中心建设进展如何？有没有一些新的发展模式可供借鉴？
3月29日，2014医疗协同发展论坛在广州举行，在分论坛“区域医疗中心的软实力与短板建设”上，浙江省台州恩泽医疗中心（集团）主任陈海啸指出，医联体用市场的方式整合区域医疗资源更为科学，在运营时可适当尝试集团化模式，提升区域医疗服务核心竞争力。
区域医疗资源整合 “市场”方式更有优势
医联体在最初提出时，多是以行政命令为主导，通过行政指令要求大医院对基层医院进行帮扶。
陈海啸直言，对于这种通过全行政划拨、被称为“市长方法”的方式，往往不能和谐地实现成立医联体的初衷，这时候可以尝试以“市场”方式来进行区域医疗资源的整合。
何为“市场”的方式？其实，这主要是指“债转股”和“股转债”两种重组方式。
上级医院在兼并无法继续运转的扩建中的下级医院时，为了避免国有资产的流失、保证国有资产的增值保值，可以在医院建设扩张的过程中让政府作为“债主”入股。
2003年，浙江省台州市路桥区第一人民医院成建制并入浙江省台州医院，由路桥区人民政府入股参与新建台州恩泽医疗中心（现更名为台州恩泽医院）。
台州市恩泽医疗中心正是通过债转股形式，使两家分属不同区域政府的医疗资产实现了人、财、物的整合，统一了法人。
另外一种“股转债”的方式，则是指上级医院在并购股份制的医院时，将政府的股份变成债务，从而收回政府的股份。
台州医院经验：医联体的运营可尝试集团化模式
医联体其中一种模式是产权唯一，是指各级各类医疗机构的产权是统一的，即所谓的集团。
在集团化运营进程中，可基于资源管理网络系统对下属子公司（医联体成员）的财务、人事、物资采购、办公进行统一管理；实施财务现金收支二条线，单独成本核算管理；利用集团整体信用优势及专业化财务手段，实现中心紫金的高效使用和财务成本的有效控制；各院区取消行政级别，通过集团统一的干部聘任、员工聘任实现集团内人力资源的有效流转；通过集团专家门诊及院区间的病人转院；通过集团统一的各类培训加强文化融合、专项技术和管理共享；通过集团统一的各类培训加强文化融合、专项技术和管理共享；通过共享各类医疗设备物资源，有效降低运行成本……
台州医院实现区域医疗资源整合经历了三个阶段：战略联盟、跨区域兼并重组、集团化运营阶段。
陈海啸介绍说，从在2001年台州探索区域医疗资源整合开始，经过7年的发展，台州医院联合体于2008年正式注册成立台州台州恩泽医疗中心（集团）。
从台州医院联合体发展经验看，陈海啸总结了区域医疗中心建设有的三个要点（难点）：
1.不同时期、不同阶段和不同区域卫生资源应有不同的选择；
2.战略重要，执行更重要；
3.各类卫生资源整合的难度超人们想象。他认为，区域内卫生机构竞争最直接，但合作也是最直接，而不管是竞争还是合作，最重要的是超越自己，区域医疗服务核心竞争力的提升应该是区域医疗中心建设的目标。
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