Simone
“发展的力量”从何而来呢？
无疑是从人才身上来。在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，人才已成为企业快速发展得以生存的根本保证。因此，人才之于企业的重要性不言而喻，尤其现在的企业市场已不再是简单的蓝海，对人才的争夺将是下一轮竞争的焦点。
但相信很多小伙伴已经发现招到优秀的人才变得越来越难，尽管有些人有足够的经验，也有很高的学历，却始终产生不了预期的业绩、成果。在此背景下，越来越多的专家指出21世纪人才的标准是潜力，而寻找高潜人才，也成为了不少企业必备的一项“投资”。
而如何能够做好更加完善的人才管理体系，头部企业基本走在前沿，他们的很多理论实践都对大部分的中小企业，有着很大的指导参考作用。
今天我们就来看看美团这个行业大佬在自己组织上的人才管理上是运用了哪些人才管理中的带兵管理工具，并熟知各项人才管理带兵工具的使用流程和方法，应用场景，已达到提升团队效能，达成业务目标的目的
我们截取了美团整个人才管理体系框架中的部门供大家参考学习，由此可以看出，人才管理体系是需要追溯到战略地图和能力地图，推动整个HR 体系从“事务专家”角色升级为“组织能力架构师”和“战略地图引导者”的角色，推动公司日积月累地去发育组织能力，以及引导全体员工协同走在执行战略的轨道上。
切记不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系，个体的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工才是企业的人才！
科学的人才管理体制对于企业的持久性发展有重要意义。加强对人才的管理，构建企业自己的人才管理体系，可以有效地了解员工的工作情况，进而根据其工作业绩和工作能力合理安排工作岗位。做好人才管理工作，可以提高员工的积极性和责任感，以此吸引优秀人才，从而为企业创造更多的经济效益，推动企业的长远发展。
那么，怎么做才能够实现高效的人才管理，如何构建企业自己的人才管理体系：
人才管理不仅仅是对人才的信息进行录入和整理，更需要科学合理的管理制度。如果管理人员只重视企业硬条件的改善， 只要求员工服从相关规定和标准，却忽略了对员工个人专长和发展需求的了解，这样的管理并不是真正有效的“人才管理” ，只会导致员工工作积极性的降低和人才的流失。
高效的人才管理需要企业对员工的工作环境和工作氛围加以重视和改善，加强对企业文化的建设，同时需要培育尊重知识和尊重人才的理念，加强对人才的吸引力。除此之外，在人才选拔和员工提拔方面，更要注重实际业务能力的考核，不仅仅是看重学习和文凭的高低。
做好人才管理、构建人才管理体系要注重对人才薪水等硬要求的满足。只有在满足人才硬要求的前提下，员工才能够以积极的态度投入到工作当中。因此，人才管理要建立有效的人才评估机制，管理人员需要设定科学合理的评估标准，以此对每个员工的工作业绩和工作能力进行考核 ，让工作业绩高和工作能力强的员工进入其应有的岗位，得到应有的薪水 ，从而有效地提高员工的工作积极性，增强员工的责任心。
构建人才管理体系要做好人才管理的宣传工作，通过对人才的大力宣传，形成一种对高素质人才强烈渴求的氛围，通过对人才管理方面的宣传，还能使社会各界人士都认识到人才的重要性 ，从而吸引更多的高素质人才进入到企业当中。
做好人才管理还要重视对自身企业文化的建设，从而保证人才在其工作中投入的热情和积极性，进而保证各项业务的顺利开展，创造更多的经济效益。除此之外， 企业要为人才管理营造积极进取、竞争创新以及团队合作的氛围，创造优秀的企业文化，让员工在团结向上的环境中工作，使得员工感受到亲切和归属，从而增加员工工作的积极性和责任性 ，让员工在工作中感受到快乐，通过人才管理大大地提高凝聚力从而有利于企业的长远发展。
想要构建优质的人才管理体系，就要对人才的物质待遇和工作环境不断地完善和优化，这是人才管理工作中非常重要却常常容易被忽视的一步，只有保证人才的物质待遇和工作环境，才能够在竞争中获得更多的优势，从而吸引更多的优秀人才在企业中长期发展并做出更多的贡献。
让人才有足够的热情和积极的工作态度投入到日常工作当中，构建科学的人才管理体系，可以为长远发展打下坚实的基础，推动企业的进一步发展。
领导者要赢得下属的尊重，就应当重视身边的每一个人才，像「淘金」一样地发现人才，重视人才。
有一个人即将背井离乡，到别的地方去居住。行前，他特意去拜访拉比，请拉比给他一些忠告。拉比想了想，就讲了一个故事：
有位住在柏林的犹太人，时常梦见一个碾米厂的地下埋藏了许多珍宝。有一天，他终于控制不住自己的好奇心，决定去挖掘这个宝藏。
第二天黎明，他来到碾米厂，小心而仔细地挖掘起来，可是院子几乎挖遍了，也没有挖出一星半点儿东西来。
碾米厂的主人闻讯赶来，问他为什么到此乱挖一气。他只得说明缘由。厂主听完高声大叫：「真是太奇妙了，我也经常梦见一个住在柏林的人，他家院子里埋藏着许多珍宝。」
厂主还念叨出那个人的名字，这名字正和这个柏林人的名字一样。这个柏林犹太人赶忙马不停蹄地回到自己家里，挖掘自己的院子，没想到还真的挖出了许多宝贝。
拉比讲完故事，对前来请教的人说：「你知道了吧？有时自己的院子里也埋藏着许多宝物，只是我们没有挖掘而已。」
这个世界并不缺乏人才，缺乏的是发现人才的眼睛，领导要做到知人善任，就应当有一双善于识才的「慧眼」。
古今中外，很多成功的领导者都坚持这一点：一个让人甘心追随的领导者应当是下属的知己。领导者关心、尊重、理解下属，并为之提供成长发展的机遇，对其有知遇之恩，才能让下属「士为知己者死」。
松下幸之助引以为自豪的就是从平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助从不去著名大学里选择人才，而是十分注重从公司内部员工中发现人才，量才使用，在使用中注重实际工作能力和效绩，用人不论亲疏。他把许多年轻人直接提拔到重要工作岗位上，如
1986 年松下幸之助提拔名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理，而将自己的女婿松下正治由总经理改任董事长。这次人事安排令人十分惊讶，因为山下俊彦不仅与松下幸之助毫无血缘关系，而且很年轻。但松下幸之助慧眼识英才，山下俊彦出任总经理后，根据世界市场形势的变化和家用电器发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，造就了松下电器公司新的发展阶段——「山下时代」。
人是企业最宝贵的财富。钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以换回来，但如果失去了员工的向心力，只怕千金也买不回来。只有赢得了人心，才能「士为知己者死」，从而最终赢得企业的成功。
由此可见，领导者只要真正关心、尊重、理解下属，并为其提供成长发展的机遇，让自己成为下属的知己，这样才能换来下属对你的一片赤诚。
领导者对人的看法，不能以个人的好恶标准来决定。因为人的兴趣、爱好、性格各有所异，不能只凭自己的爱好，以己之见来断定某人是否为贤。有的领导者往往感情用事，看到某人的脾气和志趣与己相投，便不再注意这个人的其他方面，就把他当成了人才。这样，往往会形成领导者自己的「人才小圈子」，出现只有符合领导者心意的人才能被重用，不符合领导者心意的人只能被埋没或者另寻出路的现象。
管理到底是什么？通常来说，管理者有三大角色。
1. 业绩驱动者
这里的重点， 不是“业绩”本身，而是“驱动” ， 是驱动团队的人财物等资源进行优化组合进而产生业绩，而不是自己去做业绩。
如何成为业务驱动者？ 第一，需要分解公司战略，细化行动措施。第二，激发员工意愿，做到用人所长。第三，抓好过程管控，提升协作效率
2. 团队打造者
新任管理者要 将自身的优秀经验和做法复制到团队，批量打造德才兼备的人才梯队 ，这也是公司给你升职的初衷之一。因此，能否实现高效率的团队打造，就成为管理者能否继续晋升的关键考核指标。
如何成为团队打造者？ 第一，打造榜样和标杆。第二，进行标准化复制。第三，促使团队进化。
3. 文化凝聚者
通过文化打造来凝聚人心，带领团队形成一种积极向上的行为方式，并 通过愿景、使命、价值观的建立，让团队认可并跟随，最终达成目标，实现梦想。
成为文化凝聚者有三个关键： 第一，以身作则做表率。第二，重要事件做标准。第三，文化宣导重复做。
然而， 现实中的困难的并非明确角色，而是如何践行这些角色。 管理者往往在践行中遇到重重困难。 德鲁克曾描述管理者在履职时的四重困境 ，可以理解为 管理者常见的“痛点 ”，可以看看是否戳中你：
卓有成就的管理者往往会采取以下的方式来应对所遇见的“痛点”。
1. 掌握自己的时间
时间是管理者最稀缺的资源。管理者首先要 学会分析时间记录以及消除不必要的时间浪费 ，其次， 衡量各项耗用时间的工作项目的轻重 ，接着，改变管理者的工作水平和质量。
2. 着眼于贡献
比第一步更深入了一层：由程序进入到观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。这一步是培养管理者的自省：为什么组织聘他为管理者？他应该对组织有什么贡献？
3. 充分发挥人的长处
这是对人的尊重：尊重自己，也尊重他人。这是管理者的价值观在行为上的体现。不过，充分发挥人的长处也需要 “边做边学” ，需要 通过实践才能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合。
4. 要事优先
“要事” 不是“管理者周围所发生的事情”，而 是“管理者应该努力促成的事情” 。 需要管理者的“性格特征”要有远见、自信和勇气。还有具备一定“领导力” ，所谓“领导力”并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。
5. 合理的行动
管理者应该能够识别“例行事件”，进而找出决策所需的边界条件。管理者的 自我提高 往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须 增进其知识与技巧 ，必须 养成各种新的工作习惯 ，放弃旧的工作习惯。
除此之外，一个好的管理者，应该知道 ，好的管理是针对人性而行的。 换句话说， 管理是反人性的。 北京大学汇丰商学院管理学教授肖知兴曾提出管理的 三反原理：
1. 管理是反自然的
倒一杯开水，开水慢慢会变成凉水，这个过程是不可逆的，凉水不会再变回开水，除非你把它拿回到炉子上去加热。同样的道理，你喜欢一个餐厅，第二年第三年再过去，你最爱吃的那个菜可能就没那么好吃了，这就是 熵增原理。
在企业界，只有一样东西可以遏制这个熵增过程，就是管理 。管理的目的就是要跟这个自然规律做斗争，所以它是反自然的。
2. 管理是反人性的
管理跟我们很多人性的需求是完全相反的。 举个例子，作为一个普通人， 我们一般都喜欢表现自己的能力，喜欢逞能。但是作为一个管理者，你偏偏不能逞能，你只能赋能，努力让人家觉得自己很能干，你才算是一个合格的管理者。因此，管理是反人性的。
3. 管理是反历史的
希腊神话有个人物叫西西弗斯，宙斯为了惩罚他，让他每天把一块石头推到山顶上，推上去之后，那块石头又掉下来，第二天，他又得重新推上去。每个做企业的，从某种意义上讲，都是那个西西弗斯。
所有的企业最后都会死的，区别只是早一天晚一天。但是，做企业的照样要去把那个石头往上推，因为我们拼的就是，我的企业比别人死得晚一天，拼的就是这个。 所以，管理是反历史的。
好的管理者，掌握的不仅仅是技术，更应该是艺术，并且，游刃有余的掌握这两者之间的保持平衡。
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新时代的人才管理：问渠哪的请如许，为有源头活水来。这十四个字其实背后有着深刻的人才管理的思想。
人才是公司的未来和希望，人才培养是企业发展的必由之路。新和成一直以来坚持开拓创新的道路，人力资源是背后的重要支撑，公司始终围绕“打造人才高地”战略，坚持将人才发展和人才培养作为工作重点。
7月1日，公司启程班（七期）、装备技术专家班开班典礼在总部二楼报告厅举行。此次开班培训，旨在培养一批高度认同新和成文化、具有复合技能的经营管理人才，一批高素质、专业化的装备技术专家人才。本期共选拔出71名基层干部和28名骨干装备技术人才，进行系统培养。
典礼上，人力开发中心主任及培训经理钟剑老师、工程装备部俞琪老师分别作启程班、装备技术专家班培养班方案讲解。公司副总裁助理、人力资源部部长张丽英老师作培训班纪律要求，希望全体学员充分认识到培训学习的重要性，切实遵照培养计划完成学习任务，将学习与工作相结合，将理论与实际相结合。
胡柏剡老师作总结讲话：“伴随着中国共产党迎来百年华诞，中国共产党进入第二个100年，新和成‘十四五’规划也明确了‘一体化、系列化、规模化、平台化、智能化和国际化的发展思路’。宏大的目标需要配以强大的团队，‘十四五’期间，公司将大力推进‘人才高地’建设，除了对外引进高端人才，更要深化内部人才的培养和使用。推进启程班、装备技术专家班的培养是2021年人才培养的重要工作，在座所有的老师必须重视起来。
作为导师要以身作则践行老师文化，秉持精心育人的态度，将自我工作中的经验总结出来，教授于学员，做到‘知无不言，言无不尽’。作为学员要虚心请教，将学到的知识、技能付诸行动，在行动中检验真知，做到认认真真学、认认真真做、认认真真总结经验，争取青出于蓝而胜于蓝。”
什么是人才管理?
人才管理是一个旨在通过综合人员管理实践来提高绩效的过程。因此，这是人力资源的关键功能之一。
创建适合的人才管理策略
何谓适合的人才管理策略？基于Roger L. Martin在2010年发表的有关制定战略的文章，您需要思考以下问题：
那么在这个数字时代，人才管理是什么样的呢？它涵盖了上述所有的，但是是由一系列的人力资源技术工具的支持，我们将重点介绍其中的一些。
吸引和选择优秀的候选人
当然，候选人的选择是人才管理的关键部分。数据驱动的预选工具可以为您提供支持,尤其是如果您的申请者数量很多。
简而言之，这就是它的工作方式。候选人进行面试前邀其进行人才测评,将分析得出他的胜任力因子、职业天赋、动机意愿等各方面。
在测评工具的帮助下,定制的算法可以对候选人应聘职位的匹配程度做出科学的预测。像 T12人才测评 就可以提供这种辅助HR的人岗匹配技术。
注重入职的过程
长期以来,入职工作一直是招募过程的一部分。令人遗憾的是，令人失望的入职经历是新员工过早离职的最重要原因之一。
我们之前已经说过，入职时间就像新员工度蜜月，他们仍然渴望获得出色工作。作为雇主，您要抓住这一刻。
有一些出色的人事管理软件，可以完成整个过程。从候选人接受offer的那一刻起，创建个性化的入职培训计划，该计划将自动发送到您新员工的邮箱中。
提高员工敬业度/体验/保留率
员工需要反馈，尤其是千禧一代。尽管反馈通常是一件好事，但我希望我们不会要在与每个人进行的每一次互动中都进行评估。
像T12 人才测评 会根据受测者的答题情况挖掘出他们的隐藏性需求，并根据结果为您提供清晰的结果和具有可行性的管理建议。
因此，您可以更好地了解员工的想法，这意味着您可以在必要时做出对症下药的激励措施。同时，这将对您的员工的幸福感及其整体员工体验产生积极影响，还可以增加员工的参与度、归属感并最终提升员工绩效、企业效益。
人才管理的关键要素是什么?
人才管理的关键要素是吸引、发展和留住高绩效的员工。该过程从选择合适的人员开始，为他们提供成功所需的所有工具，并长期保留他们。
以移动互联网、云计算、大数据、AI人工智能等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人们的生产和生活方式，正在重塑一切。新技术催生新的商业模式，新的经济形态，同时促进着传统经济体的转型升级。数字化转型已经成为大量企业的核心战略。有数据显示，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都会把数字化转型作为企业的战略核心。
战略转型，人才先行。企业数字化转型，人力资源部门不应是被动的参与者，而应该是推动者和引领者。而人力资源部要做好的第一件事就是自身人才管理的数字化转型，即数字化人才管理。数字化人才管理到底是什么呢？顾名思义就是人才管理要数据化，首先要采集有效数据，比如组织氛围的数据，敬业度满意度数据，人才能力/潜力数据，绩效数据，领导行为量化数据，行业对标数据等等。其次，要对这些数据建立分析模型，采用相关分析，交叉分析，回归分析，对比分析等等分析方法，通过对数据的分析，发现经验不能触达到的部分，驱动更深入的人才管理洞察，得出更前瞻的人才管理建议和更科学的人才管理决策。
那么人才管理的数字化转型该如何做呢？
益才基于10多年来对人才管理领域的研究，提出了“4-F”数字化人才管理模型，如下图所示：
技术层
技术层分为两个部分，一是IT技术，即大数据、AI人工智能以及云计算等核心技术以及PaaS和SaaS系统平台。另一部分则是人才管理的专业技术，包括人才的各种指标库、模型库、题库、常模库量表库等大数据库。这两个部分共同形成有力的技术底层，支撑整体数字化人才管理。
工具层
技术层如何转化成可使用利用的手段呢？益才从组织诊断、人才评价、学习发展三个层开发出大量的人才管理工具，包括敬业度满意度调研、组织氛围调研、素质测评、360度评估、AC评价中心、各类工作坊、个人IDP等等，形成了工具层。
应用层
对于企业来说，切实的解决企业痛点是管理者较为关心的。应用层即将工具层实际落地来解决企业人才管理中实际面临的问题，如招聘选拔、人才盘点、梯队建设、高潜识别等。
决策层
决策层要解决组织和个人两个方面的问题，从组织的角度说，如何做到人才匹配？包括：人岗匹配，团队匹配，人与战略匹配等。从个人的角度说，如何做到更好的自我认知，发挥优势，明确的职业路径等等。
总结一下，在“4-F”模型中，技术层是基础，工具层是手段，应用层是路径，决策层是目的。用数据驱动决策，提前规避用人风险和解决人才管理难题，制定更前瞻的人才管理规划，支撑公司战略和人才战略的有效落地。
一般从四个角度去考虑人才管理的工作：
1.定义企业人才。在做人才管理之前，首先需要明确，对于企业而言，哪些是应当被重点对待的核心人才，明确核心人才的范围，为核心人才画像，明确核心人才的胜任特征。
2.人才的有效引入。基于明确的人才画像，寻找人才竞争市场，搭建人才入职渠道，科学评估人才匹配度，做好人才吸引与沟通洽谈。
3.人才的有效激励。对引入的人才进行合理的目标和回报机制设计，激发人才工作动力，且让其价值创造与价值回报相匹配。
4.人才的成长发展。为人才在企业内部的成长和发展搭建通道和平台，丰富人才培训培养、轮岗交流等成长形式，在物质回报之外给予其更好的职业发展通道。
相对于做什么更重要的是找对什么人负责什么事才是最重要的。
作为公司领导领导者，我们最重要的是选好项目的责任人。
桥水基金在选择人员时，非常慎重。同时制定自己得一套选人标准:价值观、能力、技艺。
这三点是依次排列的，先让员工有整体公司有一个大的人生价值观这样会更好的融入整个集体，然后看能力。最后是技能上的水平。
找到出色的人，而不是非此类即可。很多机构招人在找相对应的岗位时，是这类人有相关经验就可以而不是优秀的人。
普通的此类人员和优秀的人员之间还是有差距的。
不要凭借自己得影响力，帮别人工作。
用通俗的话来说，就是不要试着去完成员工的工作。
这会限制责任人的创造型，同时让责任人的工作激情受到影响。
多放开授权，让责任人为结果负责，自己整个过程协助责任人不要偏离了目标方向。
这个问题跟“一个国家如何造出原子弹”一样，是个复杂且开放性的问题，尝试给两个建设性的原则：
1、人才管理的第一责任人不是各层级的HR，而是各层级的业务部门leader；
2、把业务指标当过程，把人才成长当结果来管理。
可以看下这篇文章，感觉讲的还蛮好的
https:// mp.weixin.qq.com/s/xnU0 GvIqDRamliEJg4eyug
在拿到一个任务之后，一般逻辑是明确目标群体、理清需求、分析要点、找出关键要素、出框架思路、填充各模块细节、成型、预估执行效果、再次修改、定型、复盘。接下来按这个逻辑往下走。
需求分析方面，其实应该叫做供需分析，对我来说，我不只是要知道听众需要什么，我同样在意我要输出什么、想输出什么。相比来说，我更认为这是一个自我提升和思考的机会。这里就基本明确了分享的基调和定位。
受众方面，目标很简单，寓教于乐，让大家有些思考和收获，不要浪费了宝贵时间。结合实际情况，可以明确语言风格、PPT风格。
思路框架方面，读书分享会，尤其是第一期，首先需要的是引导大家如何读书。所以在最开始，要介绍一本书《如何阅读一本书》。这里简化为两点，即读书的目的（或类型）、层次。
这一页的目的是让大家了解有哪几种读书类型，它们的区别和好坏如何，算是科普。
这一页则是读书的小建议，即拿到一本书之后，怎么读更合理。最后强调读书的价值。需要说明的几点
1、读书笔记：思维导图是骨架，其他细节直接填充即可
2、碎片化阅读：专业领域的阅读，因其结构性强、逻辑严谨、多触点连接的特性，需要长时间的专注阅读、思考，才会吃透。碎片化阅读的根本问题在于没有触点，即全是散点，且无法连接，所以导致效率很低。碎片阅读适合回顾读书笔记中的某个大骨架下的小细节，也就是碎片时间，最好就读一小点，但你要知道这个小点所在的位置，而不是把它当成真正的碎片
3、学思用学：这是学习的完整链条，即学习、思考、应用、复盘总结不足、再学，反复练习
这一页开始进入主题。我们给别人建议之前，如果我们自己先来履行这个建议，并做说明，那么会更有说服力。所以第一个环节是先用看书建议的逻辑来看看这本书。
关于作者，我在网上找了很少的资料，其中有一篇专访，描述了他2004年在一家咨询公司任职台湾GM时，美国总部想让他负责大中华区市场。这过程中遇到了一些管理问题，并讲述了他是如何思考、行动并解决的。所以他不仅仅是一名资深咨询顾问，而且他也亲身经历了企业内部人才管理的难题，并解决。所以他是一名实干家。
提到实干家，延伸一句话，归属感中的副标题，我个人比较喜欢： 用梦想家的思维描绘愿景，用实干家的思维设计行动，用批判家的思维防范风险。 与诸君共勉。
随后切入正题。我们看一本书，要先知道它的框架、主线、支线、价值主张，读书过程中的思考，会让我们对这本书有更深层的认知和判断。思考之后，我们要应用，怎么把书变成自己的，即知识内化为能力，只要完成内化，并应用，这本书才真正跟你发生了关系，否则它跟废纸没什么区别。
如何把书变成自己的，是读书环节中的最后一哆嗦。
如同书中所讲，我们要做人才管理，要先知道它的定义，然后为什么做，做了之后会怎么样。人才管理是大的概念，具体落地应用到企业，可以缩小范围，专注人才发展。
人才发展定义：为实现“人尽其才、才尽其用”而涉及到的一系列管理动作。一般包涵了吸引与招聘、测评与评估、绩效与激励、学习与开发、继任与保留。
为什么做人才发展：国际竞争，即综合国力竞争，关键是科学技术的竞争；科学技术的竞争实质即人才竞争。企业也是如此。
我们知道了概念、定义、模块之后，核心点还是应用，如何在企业将人才发展落地。我在思考这个问题的时候，先出了一个思路，即1.0版本，如下：
这个是通用逻辑。明确战略方向目标，向下拆解具体到条线、业务、部门、个人，形成组织绩效、个人绩效；然后根据潜力、绩效、价值观等维度做人才盘点，输出分类，总结现状；之后通过绩效差距、盘点现状，找到差距，转化为行为、能力差距，做培养策略、制度，充分发挥员工潜力，做到人尽其才、才尽其用，实现组织对于人才数量、质量的要求。
但这是理想化模型，它太过理想化、理论化、通用化，而导致着陆很难。这玩意比空中楼阁还要虚。比如一个创新业务，它处在不断试探的阶段，战略无法清晰，那人才发展是不是就没法做了？于是我想着让这个理想化的顶层往下沉一层，让它看得见摸得着。于是有了2.0版本。
结果是一样的，还是停留在理论层。即便是不同的概念（文化优先、战略优先、业务驱动），但产出和逻辑是一致的，只是换了个说法。所以还要落地一些。似乎总是觉得缺少一个梯子。
这样好像是对的。接地气，可操作，软着陆。如果我们做细致的分析，组织实现人才发展，要具体到个人，而招聘、绩效、激励这些模块如何具体到人身上，那就是人在不同阶段，组织要做哪些动作，来保障他做到人尽其才、才尽其用。这就是应用场景。
我大概用半个小时做了这个表，因为时间和思考的空间有限，所以这个并不是完整的。完整的逻辑应该是：为了让员工在不同的时间节点将能力发挥到极致，并产出预期表现甚至是超出预期的表现，组织应该做哪些动作，个人应该做哪些动作。根据需求，做优先级排序。这个解决方案总包会按照不同模块而拆解为分包，落到各模块负责人，再向下拆解到个人。
做一下总结。人才发展会遇到两个问题，一是现存人才发展问题，二是未来人才发展需求。现存问题会以各种各样的形式暴露出来，我们一般可以通过数据、访谈来拿到表象信息，通过内在规律分析找到根本原因，再分析这个根本原因能不能动，能动多少，动完之后会怎么样，结合管理者需求，来做优先级排序。最后一页里我写了一句话：找到项目关键干系人（高管、业务/部门主管、参训人、HR团队），统一战线，把控节奏，共同完成。
企业需要一套适用的业务流程，来保障人才管理方案的实施 ，例如：招聘选拔的流程、绩效管理的流程、360度评估反馈的流程，领导力开发的流程，员工继任的流程。还需要一套完善的系统，不仅可以将内容与流程固化下来，而且能根据企业实际状况灵活调整，从而保障整个方案的实施。
然而人才管理十分复杂，大致可以概括为六项人力资源服务：聘用与安置，领导力发展，继任，绩效管理，培训和教育以及保留 。
而关于“聘用与安置”，根据 SIRVA 多年的经验， 灵活的人才派遣方案对于公司调整关键人才的管理或继任计划，以及重要职位的填补尤为重要 。
由于派遣员工希望派遣方案能够更好地满足他们的需求和偏好，以及与他们随行的配偶/伴侣和家人们的需求。因此，公司在设计人才派遣方案时会面临一系列的挑战。需要企业在结构和灵活性之间取得适当的平衡， 明确定义灵活性可调整的参数范围 ，以帮助决策者更高效地制定决策，减少额外的需求和管理预算。
此外，不愉快的派遣体验可能会导致员工敬业度下降和人才流失。因此，在考虑人才派遣方案设计时， 还需要权衡可能对派遣体验造成的负面影响 。
人才管理是五管中比较重要的的管理，什么都没有人重要，人才的管理分以下几个步骤：
一、了解（简历、沟通、优缺点、性格）
二、关注（工作、生活、细节小事）
三、制度（恩威并施）
四、折腾（敢于折腾、善于折腾）
五、工作上的领导，私下里的朋友
规模小的公司（情在第一位，理在第二位，法在第三位） 规模大的公司反过来管理！
